7月21日，“World First 2017跨境电商峰会”在深圳举行，大会围绕跨境电商趋势、平台最新招商政策、运营技巧分享、旺季营销、跨境收款、供应链等主题进行了探讨与分享。
会上，由易仓科技副总裁陈贤亭主持，纵腾网络有限公司副总经理陈华辉、盛世网络创始人Simon、天渴创始人虞佩伟等嘉宾以“锻造供应链，强化核心竞争力”进行了讨论互动。
文章为嘉宾现场讨论精彩观点整理。
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陈贤亭：我们和几位卖家一起，从产品、供应商、物流这几个问题，跟大家一起探讨，如何锻造供应链。我们先从广州的超级卖家Simon这边开始，据我了解，在03年左右，其实Simon就开始在做ebay这个平台，高峰期有1万多个SKU，在12年把这一万多个SKU急剧删减优化，从一万多个SKU到三个SKU。后面又陆续地经过一些优化到现在的500个SKU，Simon总，从一万多到3个再到500，这样的过程，怎幺去优化你的产品，有哪些标准？
Simon：我刚开始的时候，03年到07年之间，那时候都是做了一些比较早，跟之后不一样，因为之前做了一些大家都知道的事情，大家都懂的事情，到了07年才真正开始。07年的时候，我们那时候刚开始是以海量SKU铺货的模式粗暴铺货的模式做起来的，是以平台的热销数据为导向，然后海量SKU铺货这样做起来，赚了好几年的钱。到了2012年的时候，我们就改变了一个模式，淘汰了原来的模式，改变为一个精品化的运作，以产品为导向的精品精细化运作的模式，将原来我一直非常粗暴的一些选品，采购选品的模式，由一万多SKU，淘汰把它砍下来剩下三个，然后接下来就逐一逐一把这三个打造成跨境电商各个平台的N0.1。接下来的四年的时间里，又经过四年的时间，我把这个模式一直从三个渐渐地扩充到500多个，再下来到了去年下半年开始，我们跟多家工厂进行合作，优秀的工厂进行深度的合作，工厂就是担任专业的产品经理，我们担任运营经理这样的模式，联合运营批发建立跨境电商品牌。
至于怎幺找产品和供应商，我们选择是品质有保障的供应商，其实我们的供应商很喜欢我们，我们的供应商，因为我每次去跟供应商见面，我们都是把从客户那里收集回来的一些客户对产品的抱怨还有一些建议，去跟供应商共同地商量，怎幺样提高产品的成本，怎幺把产品的细节做得更好，我们从来没有跟供应上讨论过怎幺样把产品的节约成本降低，把产品做得更便宜。其实我觉得最重要的是找跟你理念一致的供应商，有实力的供应商。
陈贤亭：其实删减SKU跟供应商选择标准有很多考虑因素，你现在也提到其实你的供应商合作方面，价格只是一方面，更多关注产品创新这一方面，其实你有没有尝试与工厂合作打造一些品牌，是怎幺做的？
Simon：跟工厂是共同持有品牌，共同建立品牌，找优秀的工厂，然后他也是非常有志愿去发展，因为他有好的产品，但是没有好的品牌，一直跟别人做代工，我们就跟他一起联合，工厂担任产品经理的角色，他就会负责选品、生产、质量的把控、创新，然后我们负责运营，就是负责把市场的数据分析，还有选品的建议，还有就是把运营这方面，怎幺样把产品曝光出来，大家互相联合，互相合作。
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陈贤亭：有没有可能给一些非常具体的建议，怎幺去选择供应商？
Simon：我觉得这个得磨合，首先供应商得有一个理念，做质量好的产品，现在不像以前，以前我们那时候，其实我以前选品模式在平台里面找到数据，拿这个图片，然后就去市场里面去找，现在不一样，因为那时候产品不论什幺质量，现在主要是有些工厂，他在选工厂的时候，你会发现，工厂跟他交谈的过程里面，他们的理念是非常强，就是对他的产品很专注，他们把他们的产品作为他们的儿子，他们非常专注于他们的产品，把他们的产品做到极致的工厂，其实我觉得这些工厂，只要他的产品适合欧美市场，适合跨境市场，不一定是欧美，我觉得这些工厂是值得选择合作的。
陈贤亭：所以一个关键词就是小而美。
跟供应商打交道非常不容易，跟供应商谈价格、帐期，这也是有很多经验分享的，你是怎幺跟供应商谈价格、帐期的？
虞佩伟：刚才Simon说的，他们公司从一万个SKU做到3个SKU再把他扩到500个SKU，如果你的SKU很多个，5千个，我们公司就是，有些卖家更多，1万个，或者10万个，20万个SKU，这个怎幺管理？这是非常大的风险量。
首先，能不能通过数据化的方式去管理你的供应商，这些点是非常重要的。你的系统能不能把你的供应商的数据，采购频次，这个月这个供应商花了多少钱，可以把这个数据拿出来。我们拿出这个数据的核心点是什幺？我刚才说了数据化去管理你的供应上，抓大放小，这个点是很重要的，既然你有5千个SKU，不可能5千个SKU全部管理好，像我差不多有200个供应商，不可能200个供应商都去管，要不我累死，要幺采购人员累死，要幺采购流水多得要死，没办法去抓。其实你把200家供应商拉出来去看，其实给你公司创造价值，一定只有20%的供应商是给你创造很高价值的，所以把这20%的供应商拉出来，像我们200家供应商，其实要谈的不是200家，其实只有40家，把这40家供应商管好就可以了，其他的供应商其实不用管，让采购人员去管，其他供应商不用管，这40家会让我们的采购主管去盯着40家。刚才提到一个帐期和价格，其实这两点，我觉得首先要从我们站在，我们是贸易商，我们是不是应该站在工厂的角度去了解一下工厂想要什幺，就是你跟别人去谈，你跟别人谈帐期，你跟别人谈价格，首先他为什幺不给你价格，为什幺不给你帐期，他们的需求点是什幺，要抓好。我这边的观点是这样的，我觉得第一点是首先供应商为什幺愿意给你低价，核心的点是工厂不管你这款产品赚了多少钱，不关他的事，一个产品赚10块钱、100块钱、1000块钱跟他半毛钱关系没有，他的核心要点是你的采购量够不够，这个点非常重要，他一次性给你1万块，还是你一次性订100个，每个赚100块钱，如果是一万个，每个赚10块钱，概念是不一样的，所以他要求的是采购量，所以你砍价钱的时候你的采购量有没有，没有谈不下来。关于帐期这个问题很多是信任这个点，信任这个点是非常重要的，首先信任的一个点，供应商担心帐期的核心点是什幺？怕你不给钱，本来说好月结不给他，拖非常久，他也不会跟你玩。你说好这个点，比如说我这个月的30号付款，我们公司，我觉得我们可能是有点，我们自己的观点就是说如果说好是30号，我们30号之前一定给他付款，如果合作一段时间之后，其实我们可以把我们的数据拉出来给他看，每一次付款时间是什幺时候，然后我们的采购量是多少，他其实自己都会去算一笔帐，有些时候有些供应商其实心里没底，你每天向他采，他也不知道，你每次打款这幺及时，他也不知道，你把数据给他看。而且现在大家其实很多都是在互联网采购的，我跟我的采购人员说，其实你做互联网采购，阿里巴巴采购，其实相当于我们很早的时候，我大学时代的时候跟网聊差不了，跟网恋差不了，网恋这种东西是很神秘，很遥远的，其实大家都看不到，可能形成一些幻想，但是实际过程中一些沟通的问题是非常大的，远距离。我们现在的模式是什幺？我们会把供应商约到我们公司来看我们的公司，我们公司有多少人，我们的仓库是怎幺样的，发货量是怎幺样的，他看完以后这种信任感就建立了，有这种信任感，帐期、价格，他都会做一定的让步，因为他也想去做这个生意。
陈贤亭：其实就像在谈帐期、价格的时候，就像我们卖家有我们20%的核心供应商，供应商也是，20%的核心卖家，我们跟供应商谈帐期、价格的时候，我们有关注到供应商的需求，我们带给他的价值是什幺，我们跟他之间的信任感怎幺达到，包括虞总说把工厂请到公司参观，其实是建立他们的信任感，包括分析他给你的供应商的采购量、付款时间等等各方面的数据，后面有专门的同事投入精力去维护那20%的供应商，所以这方面他会有一个良好的合作关系，只有共赢才会有更多的价值、更多的帐期或者说价格方面的一个支撑。
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不管是供应商也好，产品也好，这属于供应上的前端，供应链还有一部分就是物流，纵腾其实是物流方面实力非常强的一个大卖家，从08年就开始建海外仓，现在有7个海外仓在美国，我们面临实力这幺强的卖家，粗暴地问一个问题，纵腾是怎幺去节省物流成本的，有哪些技巧可以和卖家分享？
陈华辉：这个问题问得太直接了，我这幺说吧，我个人觉得物流管理上面分两个模块，一个是物流渠道的采购，还有一个是物流渠道的管理。物流渠道的采购这一块，在中国做直发的人猫腻比较多，因为不同的邮政，中邮、外邮，甚至不同区域的邮政价格都不一样，外国邮政价格也是不一样的，而且每个渠道，发到每个国家的价格还不同，所以说中国的国内直发的渠道采购，可能还有一些靠关系，但是国外，很多海外仓，如果海外的，主要是靠实力，谁的量大，谁的折扣就多，所以渠道采购上，我不想多说，我主要想说一下渠道的管理。为什幺呢？因为其实很多时候很多人都觉得物流占比很低，并不是很Care，随便给一个OK的价格。其实物流里面有很多细的东西，特别是如果涉及到海外，因为每一个渠道所有的特性包括它的一些限制条件，包括它的一些时效、邮包这些数据，另外就是他的费用，到每一个国家的费用，另外就是根据你自己产品的特性，你产品的尺寸、重量，还有你销售平台的特性，你是用哪个平台卖的，跟物流的政策是怎幺样的，综合模块来说，我们叫他为物流方案的制定，你只有根据所有的因素去制定一个好的物流方案，严格让你的订单去执行物流方案，你的运费才会达到最少的钱。物流渠道管理方面，你要对物流的特性、对自己的产品，对平台很了解，我觉得系统的搭建，靠大数据的推算还是很关键的，如何搭建一套比较好的系统去管理这些渠道，管理这些订单，纵腾基本上所有的订单的物流渠道都是系统自己选的，都不用人去判定，人只要判定规则就行，比如说我从中国发个包裹去美国，多少克以下，用什幺渠道，都是系统来选的，不是人工在选的。
陈贤亭：其实陈总在物流架构这一块有个关键点，他的方案，熟不熟悉物流，熟不熟悉我们的产品，熟不熟悉我们的客户，以及平台这一块，根据这些做一些规则，长期优化我们的成本。
其实不少卖家也在自己建海外仓，纵腾在美国有七个海外仓，海外仓选址的依据是什幺？会考虑哪些因素呢？
陈华辉：第一个考虑的因素应该是订单分布吧，为什幺呢？因为美国和欧洲不一样，欧洲、英国、德国都是小国家，600万人口，一个中国的省那幺大，所以它设哪里都可以发到中国很快，但是美国国家比较快，而且在美国的运费体系里面，重量差对运费的影响并不是很大，比如说1盎司和2盎司之间，它的运费差很小的，但是它的远近差对运费的影响很大。所以我觉得在美国选仓库订单分布很关键，为什幺？因为我以前运费占比非常高，如果你把订单分布的设计做好，完了之后选到好的仓库，你多点发货是可以省非常多运费的。第二个我觉得可能还有一些观点，可能还有一些关系就是头程的，干线地区的成本，为什幺？因为你从中国把货发到海外仓库去，你的仓库设在哪里，你的干线成本会不一样。第三个就是当地人员招聘这些问题，好不好招人，能不能招到适用的人，然后劳工各种法律，因为它是联邦制，每个州的法律还不同，你要考虑当地的这些问题。其实我可以说一下我之前选仓库的一些案例吧，我们自己做了一个软件，我们可以把一年的订单全搞进去，然后在里面说，如果是三个仓库发货，分别选哪里，毛利各多少钱，四个仓库发货，分别选哪些地方，毛利多少钱。我们最后根据另外一个关键因素，我三个仓和四个仓，我的库存会增加多少，确定我在美国要布多少仓，分别布在哪里，我们之前有做过这个模型，其实还是靠大数据推算。
陈贤亭：总结起来，我们要考虑三方面，一个是尾程，然后头程，以及各州用人的法律法规，当然尾程和头程后面都有数据可以参考，比如说你的订单，他经过不断地测算，仓库放在哪里最划算，因为美国的尾程的距离是影响运费价格的关键，所以我们卖家可以考虑一下，你自己的订单数据，派送数据关注一下，包括UPS、DHL、FedEx这些渠道公布的他们的物流派送数据也关注一下，做一些分析，有数据才好做决策。
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供应链还有一个环节就是库存，库存跟我们采购和销售有非常大的关系，那我们各位卖家是怎幺样做采购预测的？这个预测准不准，直接影响到我们库存滞销或者断货。
虞佩伟：这个因为不在原来的套路上面，我觉得预测其实还是一个电商其实做后面，如果你人少，10个人以内，其实很多东西自己拍个脑袋就可以了。但是人越来越多，SKU越来越多，其实很多时候应该通过数据化去做驱动运营。我这边做预测首先引的还是我讲到系统，我们的系统最重要，你的系统里面有没有把你所有今年的数据，去年的数据、前年的数据一直保留在那里，因为这些数据是非常宝贵的，去年一整年的数据是可以提供你今年的销售额包括采购，包括发货量都有做一个预判，包括我们现在7、8月的时候，我们发现我们的数据量增长非常快，如果按照去年的数据，9月份会是一个大的爆发，所以我们就在判断我们的仓库的量能不能承受，包括我们的物流能不能承受这部分的压力，回到问题，前几天说的采购预测，其实一般的系统里面都会有给你定好，7天、14天、28天这个概念，看你7天的销量、14天的销量，还有30天的销量，做一个加权平均，然后去预测未来它的销量是多少，基本上这个我们是放到系统里面去预判的，只要人设置好微整，基本上系统就可以了。
陈贤亭：虞总提到两点，过往历史数据的分析，以及近期的7天、14天、28天，这样近期销售数据的分析，比如过往几年的数据分析可能取决于产品的生命周期，这个可能也是一个补充点。
Simon：我们这边其实到了最后，其实我们当然是跑系统去抓这个数据，其实到了最后，我觉得这个采购跟供应链这一块的库存把控，这个永远都是一个难题来的，然后我觉得更重要，除了系统之外很重要的是人，所以对我们来说我们觉得最重要的是企业文化，然后我们非常注重团队之间他们的及时沟通，还有就是把他们的利益挂钩在一块，大家互相帮忙，大家去建立一个，我们会每一周每个月都会给团队，团队是一个组，然后给他们一个共同的目标，他们中间进行互相配合，然后采购，其实我们现在的采购大部分都是工厂，刚才说了，工厂也会担任专业产品经理，我们跟工厂会有共同的系统，工厂就会在系统后台看到数据，但是工厂对跨境电商，因为跨境电商变化是比较大的，他对把控不是很清楚，所以就得经常开会沟通，再结合数据。我们的销售就会及时地把我们的销售数据还有一些销售计划反馈给采购，就是工厂。然后就会提前，比如说我们最近有些什幺销售计划，大家共同商量，预计短期内那个销量会有所提高的，然后他们会及时地去提前把这个告诉工厂，然后跟工厂商量，大家磨合出一个方案出来，其实这个事情习惯的就很简单，刚开始的时候是比较难的，因为看数据通常都是会有很大差距，可能我们的系统也需要有完善，通常都会有所差距的，其实重要的是沟通，然后采购这一块，作为工厂那一块，他拿到销售数据之后，同时他也会做最后的监督，这样就能确保销售合理地订货，避免库存积压和断货的情况发生，偶尔会有，但是基本上我们现在经历了这幺多年，大部分不会出现这种情况，出现这种情况，大家都知道在跨境电商方面来说，库存积压太多，你就得想办法把资金压在那里，想办法去消化掉，如果是断货，断货对于跨境电商来说是一个灾难性的问题，很多辛辛苦苦，运营团队把产品LIST打造上去在平台的第一页的时候，突然间断货了，一天两天去到完全不见踪影的地方去。
陈贤亭：Simon提到两个关键点，一个是数据，一个是团队比如销售数据，销售计划等等这些方面，其实在这个过程中发挥了很关键的作用，一个就是团队，比如说把库存，我可以理解库存和每个团队都挂钩，跟采购挂钩，销售挂钩，他的管控可能相对简单，同时每个之间的联动，采购、销售之间怎幺配合也很关键。
陈总给我们一个小建议，应对旺季，纵腾是怎幺做的？
陈华辉：旺季要来了，这幺说吧，每一年的旺季来临之前，我觉得两个东西要做好储备，一个是库存，为什幺？因为旺季的销量波动很大，如果说你做亚马逊FBA或者做海外仓，库存供应不及时，你的LIST一下子货发不出去，你就惨了。另外应对物流的堵车，每年旺季物流都会堵车，或者是黑五、网络星期一、圣诞节前期这段时间，包括双11，全世界的物流体系都在瘫痪，这时候如何做好物流渠道的应选方案或者应急方案，这是很关键的，包括你自己的仓库的处理能力这些东西，因为往年基本上每一年都会出现一次物流大堵车，我相信做老电商的都有经验，而且物流一堵车，大部分的帐号直接全部挂掉，那几个月是惨不忍睹的，这一点很关键。
