过去这一年，如果只用一个词来形容我做亚马逊的状态，那不是“增长”，也不是“突破”，而是——推进。
不是推进结果，而是推进项目本身。
如果你正站在新一年的起点，犹豫要不要继续做亚马逊，或者正准备“从头再来”，也许这篇文章能给你一些真实的参考。
图源：CaRter
01 回看这一年
我更关心“项目有没有被我搞复杂”
这个亚马逊项目启动到现在，已经一年多了。
如果只看结果，其实不算差：
产品卖得动，账号活着，账面也没亏。
但在这个时间点回头看，我最常问自己的并不是：
「这一年我做对了什幺？」
而是：
「哪些复杂，是我自己制造出来的？」
因为在开荒阶段，真正拖慢项目的，往往不是市场，而是判断失焦。
这篇文章不是经验总结，也不是方法论拆解。
我更想把这一年里几个真实发生过、当时很难选的商业判断摊开讲清楚。
不是为了证明当时选得有多聪明，
而是把“为什幺只能这样选”说清楚。
02 启动阶段
问题不是“怎幺起量”，是“值不值得继续投时间”
项目在 2025 年 1 月启动。
一开始我们就很明确一件事：
这个产品不是爆款型，也不适合用钱砸。
它有几个天然约束：
明显季节性
用户预期集中，退货不宽容
价格带不高，但体积也不算小
这意味着，哪怕方向是对的，节奏也一定慢。
所以 Q1 的目标，从一开始就不是“跑起来”，而是一个更现实的问题：
这个产品，值不值得我们花一整年去做？
为此，我们做的并不是“多铺”，而是“少而具体”：
只测 3 个 SKU
每个 SKU 控制在几百件级别
所有动作围绕“有没有复购逻辑、有没有差评隐患”展开
那三个月，数据并不好看。
日单量个位数，ACOS 长期在 40%+，账面基本不盈利。
但真正让我犹豫的不是亏钱，而是另一件事：
如果这就是它的上限，那我是不是该现在就停？
最终留下的两个 SKU，并不是“表现最好”的，
而是最不容易出问题的。
这个选择很保守，但它决定了后面所有动作的安全边界。
03 扩量阶段
问题不在“敢不敢”，在“后面能不能收得住”
进入 Q2 后，项目开始变得“像那幺回事”。
主推款的转化稳定下来，
自然单量开始超过广告单，
月销售额第一次站上 7–8 万美金。
从外部看，这是一个“该加速”的信号。
但我当时真正纠结的是另一件事：
如果现在放量，淡季怎幺办？
最终的备货方案，看起来像一个中间值：
主推款一次性备货 8000 件
分批发运，留后手
目标不是冲榜，而是进入可被看见的位置
这个决策并不轻松，因为它意味着：
现金流开始被锁定
错了就不是“调整”，而是“消化库存”
更麻烦的是，公司同时启动了欧洲站计划。
这不是我主动推动的，但现实是：项目复杂度被抬高了。
北美在扩量，欧洲在冷启动，
同一批人、同一套精力，被拆成两半。
事后看，这是一个典型的“战略合理、节奏吃紧”的阶段。
04 旺季压力
项目没失控，但判断空间在变窄
Q3 是项目压力最大的阶段。
一方面，旺季真的给了红利：
主推款日单最高冲到 50+
小类排名进入前 50
三个月贡献了全年三分之一的销售额
另一方面，问题开始集中暴露：
新账号库容偏低，补货节奏被反复打断
一款非核心SKU周转明显放慢
旺季一旦断货，补救成本极高
有一段时间，我几乎每天都在算同一笔账：
现在补，是不是太贵？
不补，会不会直接错过窗口？
AWD仓库就是在这个背景下被引入的。
不是因为它便宜，而是因为它给了时间缓冲。
账算得很清楚：
综合成本比FBA高一些，但能换稳定补货节奏。
在旺季，这笔钱是“买确定性”。
05 收缩阶段
接受“不是所有尝试都要留下来”
旺季结束后，我们做了一件看起来不太“进取”的事：
主动收缩。
潜力款没有继续硬推，
欧洲站只保留英国站，
剩余库存通过站内清仓+VIPON折扣处理掉。
其中一次VIPON，是50%折扣级别的清货。
那不是一个漂亮的动作，但它解决了一个现实问题：
不要让仓储费和心理负担，一起拖到下一年。
最终全年数据是：
北美站62万美金
主推款占比接近80%
项目整体盈利，但低于最初设想
我并不把这个结果定义为“成功”，
但它至少证明了一件事：
项目没有因为某个判断失控。
06 这一年最大的变化
我不再追求“对的判断”
如果说这一年让我有什幺明显变化，那就是：
我不再试图每一步都“判断正确”。
而是更在意三件事：
错了能不能停
慢了会不会死
复杂度有没有失控
开荒不是把项目推到极限，
而是在不确定中，把它控制在自己能理解的范围内。
开荒不是进攻，是持续校准，
现在再回头看这一年，
没有哪个节点是“高光时刻”，
更多是不断修正节奏的过程。
如果一定要给“亚马逊开荒”一个更贴近现实的定义，我会说：
它不是证明你有多会做亚马逊，
而是看你能不能在不确定中，把事情推进下去。
项目还在继续，
判断也还在被修正。
这，才是我眼中更真实的开荒状态。
*以上文稿由卖家Anita口述，小编整理。
END
