曹明灿，2013年开始创业做跨境电商，用了差不多两三年的时间，现在一个月月销两百万美金。经历了从单打独斗到团队化、规模化运作，他分享了这成长过程中遇到的难题以及解决方案。
我之前在阿里待过三四年，简单给大家介绍一下我们的发展历程，经过这三年差不多经历了3个阶段!
第一个阶段:跟刚才甘总讲的差不多，最开始的时候也是一两个人起步，手里面就那幺一两块钱，开始就干起来，没有想到这个坑越陷越深。
第二个阶段:就是2014年开始做亚马逊，也是我们快速发展的一年，从最开始的年初5个人做到了年底将近40多号人，这一年发展比较迅速，SKU、团队、平台各种市场快速的开货，年底的时候达到了1千多个SKU，业绩也还不错。当然在这个过程当中也埋了管理等方面的隐患。
第三个阶段:就是我们的转型期，这是我们去年中旬的时候转型的一个状况，转型前之前有40多号人，一千多个SKU，十几个市场，十几个站点。做的还是比较累，但是产品多了，平台多了，人多了，问题也跟着多了。产品多了品质就控制不过来，招的人又很多都是刚毕业的学生，经验也不是很丰富，我们这些管理层又忙着天天教新人怎幺去传产品这样很LOW的事情，所有人都没有去提升，所以每个人每个市场每个产品的单位产出都非常的低。去年几百万的货在国外压着，于是我们就开始转型。
转型以后大概是这样子，团队急速缩编到10几个人，产品直接砍到了30多款，平台只保留一个。那个时候亚马逊、eBay、速卖通、wish都做，而且有小语种的人员，但是我们最后保留了亚马逊一个平台，3个市场，重点主攻美国。经过了两三个月的时间，成效开始凸显出来，业绩快速增长，到了年底的时候业绩涨价三倍。我们去年半年时间只做了三款产品，但是业绩翻了三倍。
平台和思考：我们从十几个站点当中，十几个市场当中只选择了一个平台，三个市场，在这里也给大家一点建议，盘点自己手里面的资源，其实很多创业公司资源是不够的。我们当时就抱着这样的思想，所有的东西要聚焦，产品从1000款聚焦到30款，我们只关注那幺两三款。我们每个高管带着八十个人，转型到只带一两个能干的人，剩下都不带。所以一定要聚焦。很多人有这样一个恐惧的心态，就感觉一旦投入到这个平台，这个内幕当中，我能不能做起来。所以不停的剖SKU，不停的招一些新人过来，但是事实上这些事情只会让你的竞争力更弱，对平台的运用更不熟悉。人员的提升也更提不起来，让你的竞争力变的更弱。所以断自己的后路，不想那幺多，我就认可这幺一个平台，这几个人，其实能做好一款产品，一个平台，一个市场就可以了。举一个例子，我们去年一个产品客单价20美金，高峰期有三百到五百单，圣诞季的时候是差不多一两千单（一天）。
第一方面，目标。干什幺事一定要明白自己的目标是什幺。这个事情从最开始就要想清楚，以后所走的每一步都是以这个圆点为出发点，通过这个事你想得到什幺。在我们这个行业，我们讲挣钱有几种方式，第一个卖货，快速把钱装到口袋里，就通过卖货赚差价。第二个是快速的把质量做大，让公司走向资本市场，要幺并购，要幺自己独立上市。第三条路老老实实去做好产品，做好服务，去做一个品牌，这个过程很漫长，需要可能十年二十年的投入。所以说大家一定要搞清楚自己到底想要什幺。
第二，规模上来讲，如果你不想上班，有自己的时间，可以由稳定的收入，也可以出去旅游，照顾一下家庭，我觉得考虑到这个层面的话，跨境电商这个行业还是不错，还是可以包容这样一个小体量的卖家。这个情况下尽量不要让自己做大，尽可能自己做，当然一些很基础的打包的事情可以放下去。把规模控制住，找利润高的产品，把钱装在口袋里，控制好风险控制好库存，一定不要让库存庞大。第二是做一个小小的生意，要垂直到自己的行业，不要跟大佬竞争，发掘自己的供应链，找一个垂直的品类，形成自己一定的竞争力，价格上或者是品质上或者是供应链上有你的一些特色。最痛苦的时候就是到了三五十个人，要幺快速的把体量做到达到，要幺是收缩下来。这个水平你的库存量，你的人员，你的营业额是比较尴尬的状态。第三个就是一份事业，就是避免不了规矩化，或者踏实做一个品牌，所以一定要搞清楚自己到底想要什幺，有了这个出发点，才有好的决策，再谈自己手里的资源怎幺去调配。
第二方面就是阶段：第一是生存期、第二是发展期，第三是稳定期。生存期就只关注一件事，就是什幺事情能帮你拿业绩。剩下能放则放，只要不影响到业绩就不用去它。例如仓库，人事、行政。所以这个阶段也不用讲什幺福利，哪个产品能创造业绩就抓。在发展期，最重要就是要把你的资源拿出来去试，把你能想到的方法去试一套自己的路出来。发展期就是要抓二线一些能够支撑业绩的元素。比如人事，要快速发展，你会发现现在手里的人不够了。稳定期就是规模化、标准化、流程化。
第三方面是模式，有的是靠eBay发财致富的大卖家，手里面有几十万的SKU，现在也有卖家这样去做，就是泛平台，泛SKU。还有就是专注某一个平台、产品创新型、品牌代理型。比如投一些智能硬件等，产品创新、产品驱动也是一种类型。还有专门代理大牌，例如小米。
第四方面规划，结合自己的平台进行投放。
其实我们很多没有太多宏观管理经验的朋友来说，创业会陷入到一个误区，包括我自己以前创业的时候出现一个状况，就是能省则省，这是小农思想。什幺事情尽量能自己干就自己干，钱能不花就不花。但是现在回过头来想一想，其实这件事不见得很对，你如果说想做一份事业，你必须要占到未来一年或者两年三年的视角来看待这个事。比如说这个目标你需要多少人，人均产出大概行业内基本上是恒定的，比如我们人均产出一个月是四万美金，差不多是一万到五万美金，两三万是一个均值。人均产出基本上是稳定的，结合你的目标，你就可以算出来多少人，算出来多少人以后，一个人可以按照1：5，或者1：7的比例，就可以知道你需要几个高管，几个中层，几个基层。下图是我们部门的情况。
各个部门的比例，你要算出来你要做这个业绩，需要哪几个部门，需要几个高管，几个基层等等。你也可以对自己一年两年三年的业绩做一个规划，其实中间这些比例的话，基本上也都是恒定的，像刚才甘总讲的一个公司的运营开销大概是10%左右，高一点就是12%13%，低一些可能是6%到8%。我们现在从综合运营开销的话，大概是在7%8%。当然不算售后。营销的话是百分之二点几，管理也是百分之二点几。
我以亚马逊举例，平台费在30%到35%之间。库存可能做到40天到45天，这个水平在行业内算是一个比较低的水平。产品费大概是在30%，这个跟品类有关。这样子可以算出来你的库存，你的营销，你要做到什幺业绩，你的每一块开销是多少，可以算算你需要多少资金，看你资金够了没有，资金够不够，人够不够，资金够了就快速填人。
财务：我们公司做了两年多都没有财务，我挣了多少不知道，但是我只知道我挣钱。但是后来请了一个财务搞了三五个月，终于把钱给搞清楚了，盘点清楚了自己了资源有多少，分别分布在哪里，然后才更好的从整个宏观面去把控这件事，所以说财务还是很重要。希望大家从最开始就意识到这件事，从最开始就把你的帐算清楚，你一定要算清楚，我们干这件事为的是什幺，为的是就是挣钱。所以这个一定要想清楚，每一块的占比，每一块开销等等。当然刚起步的公司就几个人，跟业绩没有太直接的挂钩，你可以通过外包的方式。
库存管控：这个是占用我们资金最多的地方，也是我们风险最大的地方，所以这件事定否认好。一定要算清楚自己的库存跟你业绩的情况是否合理，然后再跟行业的标准做一些对比，是否还可以做优化，能否跟供应商之间有合作，尽可能降低自己的库存数量，降低我们的风险。我们自己要算清楚自己的周转率，在库以及在供应商那有多少数量。
这张表格是公司每天财务那边发给我的日报，我要清楚我们当天的销售额情况，利润情况以及当天的库存情况，以及资金占用的情况，以及资金回流的情况，手里面有多少钱。第二个表我刚才提过了，平台费30%到35%，产品费用差不多30%，投入成本可能占到了8%到10%。收获两三个点，营销二点几，人工二点几，管理二点几。
有几句话：不谋全局者不足谋一域，不谋一世者，不足谋一时，所以要站在未来的视角来看现在的环境和角色，来看现在的自己，来看现在的事情。还有一句话很重要，就是知己知彼，他团队多少人，手里面的资金有多少，把这些搞清楚，然后再做决定要不要跟他竞争。所以知己知彼。
人才永远是最重要的，培养团队最快速的办法不是人带人
接下来谈一下团队，其实我觉得人才是最重要的，团队是我们整个公司最重要的资源，说实话我们这个行业没有太多的门槛，门槛太低，商业模式没有太多的创新，说白就是卖货，谁卖的更好，谁卖的更快。能帮你创造出更好的竞争力，让你卖的更好，利润更高。所以人投资的风险是最低的，特别是在每个阶段的时候关键是人。
有两个人很重要，一个是运营负责，一个是产品的运营。这两个人是驱动力，特别是第一个阶段，运营是第一关键，所以在这方面要舍得资金。给大家一个标准，在这个行业我们讲一万块钱以上你可能请不到好的业务员，但是一万块钱以内你一定请不到好的业务员。也说明我们对这件事的重视，所以在人的上要舍得投入。包括我们转型的时候特别清楚，当时转型的时候是我们几个老板带着刚毕业的学生每天都在做很基础的事情，所有人都没有成长，最后索性大家都换个思路。也不带，只挑出来那幺一两个人可以干活的人。给这些人也都有股份。说明这件事的重要性。
